Článek neobsahuje kompletní přepis podcastu. Celý rozhovor si můžete poslechnout na HR News nebo na Spotify.
Jste jednatelkou společnosti TCC online a zároveň spolumajitelkou společnosti LutherOne. Mohla byste našim divákům představit obě společnosti a stručně vysvětlit, jak na sebe jejich služby navazují?
Možná začnu společností TCC online, ke které mám mateřský vztah. Zakládala jsem ji, když jsem byla na mateřské dovolené. Hlavní myšlenka byla zpřístupnit diagnostické nástroje široké HR veřejnosti a umožnit in-house využití nástrojů, které by jinak firmy musely draze platit a mít na ně poradce. Chtěla jsem trochu odtajnit svět psychodiagnostiky, ukázat, že to není ani křišťálová koule ani věda, která vyžaduje „velkého“ pana psychologa. Chtěla jsem, aby personalisté a manažeři mohli sami používat dotazníky, vyhodnocovat je a interpretovat. S tímto jsme začínali a postupně jsme přidávali další produkty, například průzkumy spokojenosti, 360° zpětnou vazbu a další.
LutherOne přišel mnohem později. Se společností LutherOne mě oslovil před několika lety Jirka Báča, když se rozhodl, že založí LutherOne a změní svět tak, aby lidé chodili rádi do práce. LutherOne nabízí velmi komplexní platformu, která podporuje jak spolupráci, tak výkon. Ve firmách, které využívají platformu LutherOne, používají všichni zaměstnanci LutherOne ve svých mobilech a počítačích ke každodenní práci. Plánují si zde své úkoly, seznamují se s děním ve firmě prostřednictvím sociální sítě. Díky tomu probíhá kontinuální sběr dat, který umožňuje provádět pokročilé analýzy a nastavovat prediktivní modely.
Na rozdíl od toho je TCC online velmi flexibilní řešení, které umožňuje rychle zjišťovat, co firma potřebuje bez větších nároků na instalaci a implementaci. Zákazníci se tedy mohou rozhodnout, zda chtějí něco dlouhodobého a systémového nebo zda potřebují ad hoc řešení přizpůsobené jedinečné situaci. Často tak i stejné firmy využívají služby obou společností, TCC online i LutherOne, aniž by se to jakkoli tříštilo.
Podívejte se na celý rozhovor Michala Kankrlíka s Barborou Daňkovou
Jedním z témat dnešní konference byla mezigenerační spolupráce. Proč vůbec firmy řeší různé typy generací? Dává to smysl? Když nabírám člověka do firmy, tak si přece nekupuji celou generaci, ale beru si jednoho konkrétního člověka.
Určitě si bereme konkrétního člověka, ale potřebujeme trochu porozumět, jak daný člověk funguje. Je vidět, že různé generace fungují odlišně a mají různé hodnoty. Všichni to známe – říkáme, že dnešní mladí jsou „takoví a makoví“, už moje babička říkala: „Vy mladí jste…“ Pro manažera je klíčové pochopit, že různé generace fungují jinak. Pokud tomu neporozumí, může použít manažerské přístupy, které nebudou účinné, a nebude vědět proč.
Když si uvědomí, že lidé fungují jinak, záleží jim na jiných věcech a přemýšlejí odlišně, může to zohlednit při vedení a řízení lidí nebo při svých rozhodnutích. Proto si myslím, že to je naprosto klíčové. Samozřejmě je důležité brát v úvahu nejen generaci, ale i individuální vlastnosti každého člověka, protože každý jsme jedinečný. Je potřeba vyvážit obojí, ale obecně platí, že je nutné vědět, jak fungují mladí lidé a co je pro ně důležité. Pokud nechcete, aby vám odcházeli dříve, než vám vrátí investici, kterou jste do nich vložili, ať už v čase, úsilí nebo penězích, je to nezbytné.
Jaká jsou podle vás klíčová témata v mezigenerační spolupráci, která mohou pomoci jak zaměstnancům, tak zaměstnavatelům?
Myslím si, že velmi důležitá témata se týkají motivace, loajality lidí a talent managementu. Když firmy řeší odchodovost mladých lidí, většinou se zaměřují např. na to jaký mají benefitní systém, mzdy a jak jsou atraktivní pro kandidáty z vnějšku. To jsou ale témata důležitá zejména pro externí kandidáty. Z pohledu stávajících zaměstnanců jsou mnohem důležitější jiné věci, například jak vnímají top management.
Zejména pro mladé lidi, ale i pro ostatní, je klíčové, zda je top management inspirativní, zda dokáže jasně komunikovat směřování firmy a zda zaměstnanci cítí, že jsou součástí této vize. Důležité je také, zda vnímají top management jako jednotný celek nebo vidí v jeho řadách rozpory.
To je obrovské téma, které se bez dat nedozvíte, protože vám nikdo vědomě neřekne, že je pro něj klíčové, jak vnímá vrcholný management. Na podvědomé úrovni však vnímání top managementu výrazně ovlivňuje motivaci, loajalitu, postoje k firmě jako zaměstnavateli, angažovanost a identifikaci s firmou.
Jak je generace Z, o které jste přednášela, vnímána manažery a lidmi z ostatních generací? Jak je vlastně vnímána obecně?
Vnímání generace Z mezi manažery a staršími generacemi se značně liší a často závisí na osobních zkušenostech jednotlivých manažerů. Obecně je generace Z vnímána kriticky. Starší lidé a manažeři mají často pocit, že mladí lidé nechtějí vynakládat úsilí a nejsou ochotni obětovat svůj čas práci. Generace Z je vnímána jako generace toužící po svobodě a prostoru pro osobní život, přičemž práce je pro ně spíše prostředkem k získání peněz na pokrytí jejich zájmů než cílem sama o sobě. Manažeři často považují mladou generaci za línou a nepokornou.
Na druhou stranu, řada manažerů, kteří mají v týmu mladé lidi, říká, že jsou úžasní, mají skvělé nápady a jsou pro ně inspirací. Záleží tedy na osobnosti manažera, na jeho otevřenosti k nové inspiraci a na jeho schopnosti vyhnout se stereotypům. Vidím tedy oba postoje. I když asi převládá spíše ten rezervovanější.
Jak by se mělo z pohledu managementu pracovat s lidmi, které nabíráme do firmy, zvláště pokud patří k současné generaci? Co by si měli manažeři uvědomit a jak by se měli vnitřně nastavit, aby docházelo k symbióze a pozitivní spolupráci?
Prvním krokem je, aby si manažeři uvědomili, jak dlouho chtějí, aby mladý zaměstnanec ve firmě zůstal. Pokud nepočítají s dlouhodobou spoluprací, pak se tím nemusí příliš zabývat. Pokud však chtějí, aby zaměstnanec zůstal dlouhodobě, je nutné se zamyslet nad tím, jak udělat práci pro mladé lidi zajímavou. Mladí lidé chtějí dělat smysluplnou práci, a ne práci, ve které nevidí žádný přínos nebo která je pouze rutinní. Chtějí mít možnost uplatnit své nápady a vyjádřit svůj názor, nejen poslouchat a plnit příkazy.
Je důležité přemýšlet o tom, jak mladé lidi co nejvíce zapojit a ptát se na jejich názor. Je třeba využít jejich potenciál, ale zároveň umět v některých situacích jasně říct, že to bude tak, jak rozhodne manažer. Není dobré vyvolávat očekávání, že mladí lidé mohou dělat cokoliv, což by mohlo později vést k frustraci na obou stranách a zbytečně příkré reakci ze strany manažera. Manažer by měl předem jasně komunikovat, v jakých oblastech dává zaměstnancům svobodu a kde naopak očekává dodržování svých rozhodnutí.
Na konferenci jsem také mluvila o tom, že nejmladší generace má na začátku obrovské nadšení, které však může rychle přejít v deziluzi. Je důležité umět pracovat s očekáváními a pomoci jim nastavit realistická očekávání. Naopak generace X často přichází s určitými očekáváními a drží si je. V některých momentech může u nich dokonce růst loajalita a spokojenost. U mladých lidí je však pokles vnímání často velmi rychlý a prudký. Nemají ještě dostatek zkušeností ani reálná očekávání a střet s realitou může u nich vést ke zklamání.
Co by naopak měli dělat mladí lidé, kteří přicházejí do firmy? Co by si měli uvědomit a jak by měli upravit svá očekávání, způsob komunikace a chování, aby dobře vycházeli se svými kolegy?
Myslím, že nejdůležitější je otevřeně mluvit o svých očekáváních a potřebách. Otevřenost v komunikaci se vždy vyplácí. Ve výsledcích psychodiagnostiky například vidíme, že mladší generace je z hlediska asertivity více orientovaná na vztahy a budování vazeb. Pro mladé lidi je důležité mít zázemí a často jsou méně průbojní. Někdy neříkají své názory, ne proto, že by to neuměli, ale protože nechtějí narušit své sociální vazby. Přijde jim, že pokud budou příliš otevření, mohli by si pokazit vztahy s ostatními. Proto je důležité, aby se nebáli o svých očekáváních a potřebách mluvit, a to dříve, než vznikne velký problém, který je pak často spojen s emocemi a komunikace kolem něj už není konstruktivní. Stejně otevřeně, jako o svých očekáváních mluví manažer, by měli i mladí lidé dávat manažerovi zpětnou vazbu a mluvit o svých představách.
Pojďme se ještě vrátit k principům motivace. Vy jste zmínila klíčové aspekty motivace současné generace. Jak správně motivovat tým, který je složený z lidí různých generací s různými typy znalostí, aby fungoval harmonicky a abychom respektovali potřeby jednotlivých generací a členů týmu?
Existují vlastně dva pohledy. Jeden pohled je generační. Víme například, že pro generaci Y je velmi důležitý talent management, možnost rozvoje, mít možnost uspět a být součástí řízení. Naopak pro generaci Z jsou klíčové jiné věci, jako jsou nápady, inovace a podobně. A druhý pohled je z hlediska individuálních rozdílů. I když řídíte tým podle generací, je důležité si uvědomit, že každého, bez ohledu na to, k jaké generaci patří, může motivovat něco jiného.
Je opravdu důležité individuálně mapovat motivaci každého jednotlivce, protože data o generacích ukazují, co je typičtější pro danou generaci, ale to neznamená, že každý jednotlivec v ní je stejný nebo se nevymyká ze statistického průměru.
Statistika se týká velkých číslech, ne jednotlivců. Proto si myslím, že by měl manažer pracovat s každým otevřeně, diskutovat s ním o jeho motivaci, co ho dělá spokojeným, co ho těší. A tyto faktory zohlednit při práci. To neznamená, že by měl jednotlivcům přidělovat zcela odlišné úkoly, ale už při delegování úkolů může zohlednit aspekty, které jsou pro daného člověka důležité. „Tady se můžeš naučit něco nového, tohle je tvá zodpovědnost, můžeš to dělat po svém, tady si můžeš vyzkoušet, jak vést tým.“ Takže vlastně individuálně respektovat motivaci každého jednotlivce.
Jak konkrétně funguje vaše spolupráce s firmami a využití online nástrojů v praxi?
Vize je, aby nás, konzultanty, firmy vlastně nepotřebovaly. I když má konzultant zkušenosti napříč trhem, manažer zná nejlépe realitu a situaci ve svém týmu. Naším cílem je poskytnout manažerům nástroje a data, aby mohli sami udělat kvalifikovaná rozhodnutí.
Pokud se tedy bavíme o motivaci, v TCC online máme například nástroj Kariérový kompas. To je dotazník, který mapuje motivaci. A máme klienty, kteří používají výsledky diagnostiky před individuálními setkáními se svými lidmi na konci roku nebo při plánování cílů. Manažeři tak lépe vědí, co je pro každého zaměstnance klíčové, a to jim pomáhá vést efektivnější a smysluplnější rozhovory. Naše poslání je spíše poskytovat manažerům dostatek informací, aby se sami mohli rozhodovat v kontextu své reality, než abychom přicházeli s nějakými expertními radami.
Dnes se hodně mluví o AI. Máte prvky umělé inteligence zakomponované do konkrétních softwarových nebo diagnostických řešení?
V TCC online teď právě prvky AI implementujeme, ale hlídáme si, kam všude AI pustíme. A to proto, že psychodiagnostika je velmi přísná disciplína z hlediska práce s daty, standardizace a interpretace. Proto tam AI nemůžeme úplně pustit. Občas si trochu vymýšlí a halucinuje. Přitom jde o oblasti, které mají velký dopad na jednotlivce. Takže ano, chceme AI implementovat, ale musíme hlídat hranice. Cílem je například využít AI pro integraci výstupů z různých dotazníků do jednoho souhrnu pro příjemce, což zatím dělají konzultanti.
V LutherOne je situace trochu jiná, umělá inteligence zde umožňuje pracovat s obrovskými daty a provádět pokročilé přesné predikce. Díky velkým modelům je například možné i doplnit data, která nejsou exaktně získaná.
Jaké další nástroje nebo procesy se podle vás budou s postupem času měnit, s ohledem na vývoj technologií a změny potřeb lidí, a jaký vliv budou mít tyto změny na vnímání spolupráce na pracovišti?
Myslím si, že velký potenciál spočívá právě v interpretaci dostupných dat. I když máte obrovské množství informací k dispozici, není vždy jasné, na co se přesně zaměřit a jak z těchto dat vytěžit co nejvíce. Umělá inteligence nám může pomoci generovat výstupy a doporučení, které by přesahovaly možnosti konzultanta, jenž čerpá z osobních zkušeností a studií či publikací, které zná. Umělá inteligence má širší záběr, ale zatím stále nejsou doporučení vždy realistická a individualizovaná. Často jsou obecná, univerzální a opakují se. Ale věřím, že se časem AI bude posouvat dál a dál a že budoucnost určitě přinese zdokonalení, zejména ve vývoji poradenství, v propojení a interpretaci dat.
V nejbližší budoucnosti se budeme potýkat s výzvou, že postupně odchází generace lidí narozených v době tzv. Husákových dětí, které pocházejí ze silných ročníků sedmdesátých let. Tito lidé jsou dnes téměř nejproduktivnějšími členy pracovního trhu, ale brzy budou odcházet do důchodu. Mladší generace, které se narodily v devadesátých letech, jsou výrazně menšího počtu. Jak se s tímto demografickým faktem budou firmy muset vyrovnat?
Myslím si, že hlavním úkolem bude rozlišovat mezi tím, co skutečně vyžaduje lidské dovednosti a co je práce, kterou můžeme svěřit umělé inteligenci a robotizaci. Je klíčové mít lidi zaměřené na oblasti, kde lidský faktor hraje rozhodující roli, jako je kreativita, syntéza a propojování myšlenek s přidanou hodnotou.
Dále je důležité učit lidi, jak si práci usnadnit a efektivně využívat umělou inteligenci k tomu, aby zvládli větší objem práce za kratší dobu a přitom dosáhli lepších výsledků. Místo toho, aby se přetěžovali (jak je trochu tendencí naší generace). Ale třeba mladá generace dnes umí využívat širokou škálu nástrojů a dokáže díky tomu rychle produkovat velmi dobrá řešení.
Na co se těšíte v nejbližší budoucnosti? Na čem pracujete, co vás baví a co si myslíte, že se stane vaší největší motivací v práci za několik let?
Nemám žádné velké cíle, spíše si užívám kontinuální radost a potěšení z toho, co dělám. Co mě nejvíce baví a těší, je, že neustále přichází noví mladí lidé, kteří mě inspirují. Mám štěstí, že kolem sebe mám tyto inspirativní kolegy, kteří mě učí novým dovednostem a přinášejí mi radost. Často mě překvapí jejich přístup a nové nápady, které mi pomáhají zdokonalit mou práci. Díky tomu mám více času na věci, které považuji za důležité, ale neměla jsem kvůli každodenním povinnostem možnost se jim věnovat. Takže moc se těším na další spolupráci s mladými inspirativními lidmi.