Můžete nám prosím představit vaši profesní i lektorskou dráhu?
Svou kariéru jsem započal v 90. letech, kdy jsem v rámci své diplomové práce spolupracoval s Institutem Svazu průmyslu a různými firmami. Nezapomenutelný je pro mne z té doby program na pomoc českým firmám ve zvyšování produktivity. Bylo to ve spolupráci s japonským svazem průmyslu CHUSANREN, možnost naslouchat japonským odborníkům.
Byla to doba, kdy byly hitem japonské metody zvyšování produktivity. Vedení strukturovaných rozhovorů při diagnostice stávajícího stavu, participace na projektech. Šlo i o nasávání cizokrajně vyznívajících pojmů – kanbanové řízení, 5S, SMED a další. Cosi, co je kuchařkou na to, jak zvýšit produktivitu a výkonnost.
Nechybělo také pozdější pochopení a zarámování do lean managementu a procesního řízení a ještě později do rámce metodiky lean six sigma. Vést workshop zaměřený na vedení firmy, směřovat k soupisu potenciálních zlepšovacích projektů, koučovat k výběru těch prioritních.
Na jaké oblasti se jako lektor zaměřujete?
Již od dob své spolupráce s Institutem Svazu průmyslu působím na pomezí soft a hard skills dovedností. Vedl jsem desítky seminářů rozvoje znalostí a dovedností pro mistry, do značné míry ve šlépějích Georga Bouldena, duchovního otce tohoto vzdělávacího programu. Ten jsem absolvoval, ale i vedl. Dodnes rád trénuji tuto oblast kompetencí, mám tento typ programů osobně velmi rád.
Leadership, vedení a související komunikační a sociální dovednosti jsou se zlepšováním nezbytně spjaty. Uvítal jsem ale i příležitost rozvíjet know-how na poli metod plánování, řízení a zlepšování kvality – označovaných jako hard skills. Díky své disertační práci na poli plánovaných experimentů v optimalizaci technologie jsem po roce 2000 získal slušné základy pro zvládnutí metodologie six sigma.
Jakou máte praxi v oboru procesního a projektového řízení a jaká byla vaše cesta k tomuto tématu?
Cesta k souvisejícímu vyplývá z toho, co si žádá kvalita a produktivita procesů. Zákaznické požadavky, specifikace, vyjasnění výstupů, hlas zákazníka, to vše existuje jak v cíleně orientovaném řízení, souvisejícím leadershipu, tak na poli zlepšování.
Definici, plánování, realizaci a uzavření projektu a související metody jsem docenil jak při koučování, tak vedení projektů. Opakovaně jsem převzal zodpovědnost za projekt z pozice externího interim projektového manažera, řešil komunikaci se zainteresovanými, kopal za schválení project charter. Vedl jsem tým připravující systém managementu kvality k externí certifikaci. Jde jednoduše o cosi, co se v knihách vyčíst nedá. Pokud jsem před 15 lety nekladl takový důraz na fázi vydefinování projektu, analýzu stakeholderů a třebas i zastavení celého projektu, nejsou-li naplněny předpoklady, dnes to nepodceňuji a naopak na to kladu velký důraz.
Proč by se firmy měly zaměřit na procesní řízení? Co vše tato oblast obnáší?
Redesign podnikových procesů (BPR), schopnost narovnat, upravit, standardizovat procesy se v praxi přetransformovala do managementu procesů (BPM, business process management) – snahy procesy zmapovat, modelovat, realizovat, sledovat a optimalizovat.
Pochopit, rozkrýt proces na poli služeb prostřednictvím diagramů plaveckých drah, workshopy pro odhalení toho, co dílčí aktéři zajišťují a “kde to vázne”, to se hodí v nejednom zlepšovacím projektu, a to jsou příklady kamínky v mozaice toho, co vše tato oblast obnáší.
Jaké jsou základní body procesního řízení?
Pokud bych nezačal úvahou o cílech, asi bych se zaměřil na hlas zákazníka. Efektivní proces má vytvářet přidanou hodnotu v souladu s očekáváním zákazníků. Cosi má být prostě splněno. Hlas procesů pak (před)určí, jak a zda se to (po)daří. Jde o to, jak jsou procesy zvládnuté, způsobilé.
Stranou nestojí to, jak se předchází problémům. Problém vidím především jako příležitost pro zlepšení, a zlepšovací projekt zaměřený na problém, který znamená plýtvání zdroji, vícenáklady je příznačný pro six sigma filozofii. Je výzvou takové příležitosti uchopit, není lepší pocit než zdárně uzavřený projekt a tým hrdý na výsledky.
Dalo by se pokračovat úvahami o sledování výkonu, atd., nicméně změny jsou také o lidech. Nejde ale jen o odborné znalosti. Motivace, koučování a vedení nemůže zůstat stát stranou. A to se bohužel ještě velmi často děje.
V sylabech k vašim kurzům se objevuje pojem procesní mapování. Co tento pojem znamená?
Stručně řečeno popsat tok práce, pochopit kroky pracovní činnosti, aktéry, kteří jsou zapojeni. Pochopit proces, kupříkladu pohledem mapovací metody SIPOC – soupisem zákazníků, výstupů, hlavních procesů, potřebných vstupů a dodavatelů těchto vstupů poskytne výchozí představu.
Jiný pohled dává tzv. diagram plaveckých drah, který týmu pomáhá zachytit a vymezit, co kdo v procesu dělá, nejednou vede ke zvolání Heuréka! – náhlý nečekaný objev, který tým zrealizoval.
Procesní mapování se dělá i při aplikaci metody zkracování přestavby, SMED. Udělat časovou studii, pochopit proces, rozdělit činnosti do kategorií a určit ty, které lze dělat v předstihu. Všechno je proces a u opakujících se procesů mapování dává jiný pohled na svět. Měl jsem možnost mapovat procesy i na poli údržby. A procesy jsou logicky třebas i na poli HR nebo vývoje produktů a procesů.
Jaké jsou nejčastější chyby v procesech a ve vedení projektů?
Zkusím vyjmenovat tři, které mne nyní napadnou. První z nich by mohly být slabiny v komunikaci. Jako příklad uvedu vydefinování zadání, komunikace se sponzorem projektu, vedení strukturovaných rozhovorů se zainteresovanými. Pojmout tuto oblast formálně a nějak vyplnit formulář, říci hotovo, je spíše selháním. Jde i o to nejprve pochopit, pak být pochopen – svému týmu rád říkám „slaďme si noty“.
Další chybou je absence zápisů z porad, schůzek, poznamenání závěrů. Co se nezapíše, to neexistuje. Dohoda na zadání, specifikace cílů, vše má být zapsáno a poznamenáno. Absence strukturované písemného shrnutí a sumarizace bývá důvodem vleklých porad. Použití flip-chartu má opravdu svůj význam. Nevyjasnění cílů, směřování, zadání, je podobnou slabinou.
Do třetice seznamu slabin dám systematizovanou neinformovanost. Komunikační plán a určení toho, kde jsou které informace, je prostě důležité. E-mailová komunikace, ve které každý běží, kam právě letí míč, je opakem a zdrojem plýtvání.
Dá se reálně změřit účinnost zavedení efektivnějších procesů?
Finanční výsledky nutně souvisí se vzděláváním a růstem. Interní procesy nestojí stranou a zákazníci jsou vždy na prvním místě. Procesy mohou být efektivnější, když to reflektují.
Účinnost zavedení je nejen o měření, ale i o prioritách. Vybrat úzké místo, cosi co je příležitostí pro zlepšení, co bude mít efekt. Vybrat vhodné projekty, dát jim priority, (roz)vážit zdroje, je především úkolem pro vedení, komunikaci se sponzorem a v neposlední řadě i o tahu na branku.
Jaký je benefit procesního řízení z pohledu HR resp. managementu firmy?
Kvalita, produktivita, pružnost a samozřejmě mnohé další. Nicméně takto z patra bych jmenoval tyto tři pojmy.
Jak intenzivně se firmy tomuto tématu věnují? Využívají zavádění procesů, nebo spíše tápou? Např. drtivá většina moderních firem se snaží být aktuálně agilní.
Někdo hovoří o tom, že to dělá, jiný to skutečně dělá. Módní bývalo TQM, BPR, potom japonské metody zvyšování produktivity. Pak přišla „štíhlá výroba“ anebo lean management. Nověji BPM, six sigma a lean six sigma. Je to ovšem o filozofii, o metodách a systémech řízení. Měkké dovednosti, šíření poselství je v tomto směru také důležité. Komunikovat poselství kompetentním lektorem a koučem je zcela podstatné.
Know-how těch, kteří „leanují“ procesy, posunují výsledky díky zlepšovacím projektům, je přenositelné. Jako kouč pro zlepšování jsem pracoval ve farmacii, výrobě i službách. Zaváděl jsem 5S ve výrobní firmě, začínalo se v kancelářích. Táhl jsem projekt aplikace zkracování přestavby v práškové lakovně. Rád vzpomínám na týdenní zlepšování na pracovišti lamelovaček. Byl jsem tím, kdo pracovníkům napříč firmou komunikoval a šířil poselství plánování kvality (APQP), metody lean six sigma a nebo je prostě jen připravoval na změnu a pověstné hledání dokonalosti.
Agilní přístup tyto koncepce nevylučuje, klíčovou roli hraje komunikace, týmová spolupráce a leadership.
Má smysl v rámci jednoho firemního prostředí využívat jednotnou metodiku v oblasti řízení procesů? Je to nutné resp. jaké to může firmám přinést benefity?
Metodiku v jakém slova smyslu? Proč jednotnou? Na jaké úrovni? Strategické, taktické, nebo operativní? Jak zní zadání, čeho se má dosáhnout? Účel světí prostředek, šedá je teorie a zelený je strom života.
Pro koho přesně je určen kurz, který pro ICT Pro vedete, tedy „Procesní řízení” PROC1”? Co bude účastník po kurzu schopen aplikovat?
Účastník kurzu chce pochopit, zlepšovat, optimalizovat a řídit procesy. Potřebuje metody a nástroje, které mu v tom pomohou. A z mého pohledu neškodí zmínka o související komunikaci, například ve výše zmíněném vyjasnění a cílů a zadání, ke kterému má uplatnění procesního řízení v té které situaci přispět.
Věnuje se kurz praktickým příkladům, resp. jak pracujete s praxí a teorií?
Pracuji s účastníky. Vystupuji jako trenér a kouč, výuka formou přednášení nebývá efektivní. Mám nějakou praxi, znám cosi z teorie. Účastníci mají svou praxi, své pohledy na věc. Vše je zapotřebí skloubit. Dát jim směr, dozvědět se od nich něco zajímavého z jejich praxe. Dokázat zformovat základy, vytvořit konstrukci a na ní stavět. V neposlední řadě trenér a kouč působí jako pověstná včela ze Zákonů profesora Parkinsona. Přistát na květině, načerpat pyl, inspiraci, přeletět na jinou květinu, provést opylení.
Co si z kurzu účastník odnese? Co by měl být schopen po jeho absolvování realizovat? Jakým způsobem pracujete se zpětnou vazbou?
Filozofii, metody a nástroje. Inspirace, pohledy na věc, výzvy. Práce se zpětnou vazbou musí odpovídat definici tomuto mechanismu – získávat ji a zaměřit pozornost směrem, který maximalizuje přidanou hodnotu pro účastníka. A platí to nejen pro kurzy, ale i zlepšovací a jiné projekty.
Velké téma v managementu služeb - projektovém a procesním řízení - je téma certifikace. Jaký je váš pohled na tuto oblast? Má smysl do certifikací investovat? V čem jsou přínosem?
Téma certifikace mne víceméně míjí. Sleduji a vnímám, že koncepce six sigma rozvíjí a certifikuje kompetence pracovníků na úrovni různých pásků – žlutý, zelený, černý pásek a mistrovský černý pásek. Sám sebe se někdy ptám, zda to v tom kterém případě není kvůli čárce. Je otázkou, zda certifikační autorita ze zámoří může být, je a bude, pro firmu investicí s návratností. Odpověď zřejmě dají vlastníci podniku a finanční posouzení, nikoliv komentátor zvnějšku, který nerozumí kontextu.
Napadá mne v této souvislosti ptát se: Kdo má být certifikován? Za jakým účelem, proč? Co říká zákazník a hlas zákazníka? Ocení to, je to pro něj přidaná hodnota, za kterou je a bude ochoten zaplatit? Co na to říká sponzor? Přispívá to k cílům?
Tento rozhovor vzniká ve spolupráci s ICT Pro. Jak byste spolupráci s ICT Pro popsal?
Na firmě ICT Pro si cením, že má zvládnuté procesy. Nic složitého, žádné postupy a návody na mnoho stran, které stejně nikdo nečte – jednoduché kuchařky kontrolní seznamy. Udělej to, nezapomeň na to. Když nastane zádrhel, vše se operativně vyřeší. Vnímám dělbu práce, kdy v back office je zřejmé, na koho se v čem obrátit a jakým kanálem. Pohodové školící prostory, hodnotné občerstvení pro účastníky, úsměv i zájem. Široká paleta kurzů, schopnost tyto uzpůsobit na míru. Přidaná hodnota pro klienta je na prvním místě.