Pane Zatloukale, můžete prosím představit společnost Promens Zlín našim divákům?
Samozřejmě. Na trhu máme významný podíl v oblasti automotive a působíme zde více než 30 let. Zaměstnáváme více než 300 lidí a náš obrat přesahuje jednu miliardu korun.
Jaké produkty by naši diváci mohli znát z každodenního života?
Pokud jezdíte městskou hromadnou dopravou, pravděpodobně jste se setkali s našimi palubními deskami. Pokud byste měl farmu, možná byste měl traktor s některou z našich kapot nebo střech. Pokud jste vlastnil Škodovku, mohli jste najít náš spoiler.
A kdybyste pracoval v lomu jako řidič, jezdil byste obrovským vozidlem, jako je 40-60 tunový dumper, který má naši obrovskou kapotu. Děláme kapoty pro Volvo a mnoho dalších značek. V současné době vyrábíme také komponenty pro nákladní vozy a elektrovozy. Takže všude, kde jsou kola, a nejde o velkosériovou výrobu, najdete naše produkty.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala s Robertem Zatloukalem
Dotýkají se vás také změny na trhu automotive, kdy fosilní paliva ustupují elektromobilitě?
Dodáváme vnitřní i vnější plastové díly a sestavy, takže nás elektromobilita přímo tolik neovlivňuje. Elektromobilita také přináší nové objemy a série, což nám umožňuje s našimi technologiemi vstupovat do nižších a středních sérií.
Co musí udělat lídr významného hráče na trhu, jako je Promens Zlín, aby byla firma dlouhodobě udržitelná a prosperovala?
Podle mého názoru je důležité přijmout, že budoucnost nelze přesně předvídat. Transformace firmy je vlastně o osobní transformaci lídra a managementu. Je nutné nabídnout firmě určité kvality a důvěru, že ať se stane cokoliv, firma to zvládne.
Není to jen o technických dovednostech, ale o hlubší důvěře v život. Pro mě osobně to znamená důvěřovat životu a věřit, že nemusím všechno řídit a kontrolovat. Někdy je lepší nechat věci plynout, aby přišly samy. Jde o vnitřní nastavení a propojení s ostatními aspekty.
Ve vašem vystoupení jste zmiňoval transformaci a firemní kulturu. To je pojem, který je poměrně obecný. Co to znamená v případě Promens?
V případě Promens to znamená, že jako šéf podniku vytvářím prostředí pro prosperitu. Prosperita je definována iniciativou a růstem, propojeným s okolím, například poskytováním služeb. Další věcí je, že každý zaměstnanec převezme odpovědnost za svůj život a rozvoj. Firma vytváří prostředí, kde se lidem, kteří se rozhodnou růst, daří. Rád používám heslo Tomáše Bati: „První vybuduj sebe, pak podnik.“ Jedna věta s obrovským dopadem.
Jak jste na to šel? Čím jste začal?
Hledám esenciální odpověď. Je to o tom, podívat se dovnitř, uvědomit si, jestli můj život nebyl tažený strachem a jestli strach může být pomocníkem, ale ne něčím, co mě ovládá. Je důležité podívat se dovnitř a ukotvit se. Na konferencích se hodně mluví o duchu, ale málo o těle. Pro mě je důležité mít nohy na zemi a hlavu v oblacích. Používáme například programy emoční inteligence a zabýváme se i tématy jako integrace traumat. Ideální je, když člověk může do firmy přivést každý den sebe sama.
Kdy jste se rozhodl pracovat s pojmem firemní kultura, ať už to nazýváte jakkoli?
Má osobní zkušenost je taková, že jsem se před deseti lety dostal do velkých problémů a hledal světlo na konci tunelu. Měl jsem zdravotní a osobní problémy, které mě doslova dotlačily k tomu, abych hledal nové cesty. Časem jsem se osvobodil od pocitu, že musím, a najednou jsem mohl a chtěl. Svět už nebyl černobílý, ale barevný. Pokud to někdo poslouchá nebo vidí, nenechte se tlačit, ale nechte se vést. Říct to je snadné, ale udělat těžší. Cítím obrovský vděk své rodině, že to se mnou vydržela. Dneska vidím věci, které jsem dříve neviděl, za to děkuji.
Změny bývají přijímány trochu ostražitě. Jak jste na to šli? Jak jste na to šel vy osobně? Protože rezistence bývá přirozená.
Ano, ta rezistence..., není to možná rezistence jako taková. Pokud si člověk uvědomí, jak funguje jako člověk, hrozně se mu uleví. My jsme to zjistili přes různá školení, semináře a hlavně přes prožitou zkušenost. Mozek zpracovává jakoukoliv změnu jako hrozbu, takže bát se nebo vnímat hrozbu je přirozené. Ale úplně jiná věc je, jak s tím pracovat. Tady už nastupuje tělo, dýchání, jiné věci, jsou tu nějaké křivky změny a podobně. Vnímat, co se děje a proč se to děje.
Pokud máte kolegy, kteří vás mohou v daném okamžiku podržet, najednou můžete změny a krize vnímat jako příležitosti. To se lehce řekne, těžko dělá, ale dnes vnímám, že v tom je obrovská síla. Je to o tom neodmítat krize, ale spíše mít kapacitu s nimi být. Být s nimi znamená všimnout si něčeho, co mi mohou přinést, a to něco chytit a jít dopředu. Trvalo mi dlouho, než jsem se k tomuto poznání a prožití dopracoval. Je to pro mě stále velká výzva.
Vím, že působíte v Promens Zlín i jako interní lektor. V jakém smyslu?
Začali jsme se 7 návyky efektivních lidí, což je základní program FranklinCovey. Je to jakási sesbíraná zkušenost, proč se někomu v životě daří lépe a někomu hůře. Jsou to základní lidské hodnoty, odpovědnost za život a hledání smyslu života. Jsem lektorem sedmi návyků a z nich jsme si vytáhli sedm plus bezpečnost a udržitelnost jako firemní hodnoty.
Jsem dnes strážcem firemních hodnot, což je pro mě velká výzva a současně obrovská věc, že můžu potkávat nové lidi, a i ty, kteří mají školení opakovaně. Baví mě to propojovat s denním životem. Snažím se vytvářet prostředí, kde jsou lidé sami pro sebe, a ne jenom posluchači. Je tam reflexe, sdílení a to je úžasné a nabíjející.
Proč jste se rozhodli pro metodiku, kterou poskytuje FranklinCovey?
Mám kamaráda ze Zlína, který kolem mě několik let kroužil a říkal: „Hele, je tu něco fakt dobrého.“ A já mu říkal: „Leoši, mám moc práce, na to nemám čas.“ Až v situaci, kdy jsem byl na dně, jsem řekl: „Tak jo, zkusím to.“ Pod velkým tlakem. A taky s velkou podporou zevnitř firmy, protože lidé cítili, že se se mnou nedá vydržet. Byla tam velká podpora změny.
Témata, o kterých jsme mluvili v posledních odpovědích, souvisí s firemním rozvojem a vzděláváním. Co pro vás jako spolumajitele firmy znamená největší úspěch?
Největší úspěch je, když se cítíte dobře ve firmě a když se lidé cítí dobře. Úspěchem je, že to, co lidé dělají, má smysl a baví je to a že za tím jsou výsledky a dobré vztahy. Největší úspěch spočívá v tom, že ubývá toho „musím“ a přibývá toho „mohu“ a „chci“. Lidé začínají sami tvořit a nejsou to již hierarchická nařízení, ale spíše spolupráce na tématech, kde si lidé vytvářejí společný jazyk.
Metodika a její zpracování umožňuje hledat dobrá řešení pro lidi a budoucnost. Tento pocit je, jako když přijdete k řece, kde nejsou peřeje, nemusíte se bát, že vás něco smete, ale můžete klidně sledovat, jak řeka plyne. Je to přítomný okamžik, kdy víte, že se něco dobrého děje. Nevíte sice, co bude, ale je vám dobře.
Jak vy jako lídr vnímáte rozdíl mezi analytickými metrikami, které jako majitel firmy musíte akceptovat, a neměřitelnými faktory?
Jako šéf firmy akceptuji analytické metriky, ale zároveň jsou tu i neměřitelné faktory, které do života vstupují a často mají větší vliv než samotná čísla, která se stanovují od stolu v kanceláři. Mám zkušenost, že myšlenky a rozhodování jsou často vedeny emocemi a hlubšími, méně měřitelnými faktory. Ideální je, když všechny části spolupracují. Prakticky to znamená prožitek, kdy si uvědomíte, na základě čeho se rozhodujete. Je důležité si znovu prožít situace a zjistit, zda rozhodnutí vychází z čisté analytiky, nebo zda je ovlivněno emocemi.
Nezbytné také je, zda všechny části v nás spolupracují, protože když spolupracují vnitřně, může to mít vliv na to, jak tabulky v Excelu nebo ERP systémy spolupracují s emocemi a hlubšími naladěními. Necítím žádný rozpor mezi těmito prvky, ale vnímám to jako náročnou cestu k dosažení sjednocení, harmonizace nebo koherence, pokud bych to měl vyjádřit odborným termínem.
Na čem právě teď pracujete, co se týká firemní kultury a denní reality? Co plánujete v byznysu?
Denní realita je taková, že s námi zákazníci chtějí spolupracovat, máme i nové projekty, které začínají od roku 2025, z kraje 2026. V současné době čelíme velkému tlaku na náklady. V porovnání s minulým rokem jsme se výrazně zlepšili, ale je třeba dělat věci jinak. Největší výzvou je uznat, že dosavadní přístupy, které nám pomohly růst, již nemusí být aktuální.
Je třeba poděkovat za to, co bylo, a přejít na nový způsob. Nejdůležitější je, aby se lidé otevřeli novým možnostem a nebáli se změn. Je důležité, aby si dovolili jít nad rámec stávajících znalostí a směřovali více k představivosti a inovacím, které trh nabízí. V současné době začínáme vidět, že i když přesně neznáme cestu, máme jasnou představu o cíli v horizontu několika let. Tyto změny se skutečně začínají dít, což je způsobeno tím, že máme správně nastavené podmínky a naše firma umožňuje propojit se s potřebnými informacemi a znalostmi.
Demografická křivka se nemění, a tedy v České republice bude stále méně pracovních sil. Jaké kroky plánujete?
Trh práce má své výzvy a neřekl bych, že je třeba provádět zásadní změny. Existují klasické výzvy jako zvyšování produktivity, automatizace a robotizace, které vyžadují investice. Nedávno jsme dokončili velkou investici do nové fabriky, což přináší určitá omezení. Pokud jde o práci s lidmi, je důležité kultivovat prostředí, kde je každý odpovědný za svůj vlastní rozvoj. Důležité je, aby lidé pracovali ve svém vlastním tempu a v souladu se svými pracovními rolemi. Máme například platformu od FranklinCovey, která nabízí videa a cvičení zaměřená na osobní rozvoj, což je velmi užitečné.
Zároveň je klíčové, aby na sobě pracoval i management a byl příkladem. Nemusíme být dokonalí, ale lidé nám neodpustí, pokud nebudeme sami pracovat na svém rozvoji a nebudeme to ukazovat svým chováním. Od ledna se pravidelně setkávám s odborníky na trauma organizací, což jsou faktory, které mohou bránit inovacím a lepší spolupráci. Tato setkání mi poskytují inspiraci, kterou následně přenáším do firmy. Pomáhá to lidem uvědomit si, že problémy neprožívají jen oni, že je to normální a lidské, a otevírá to cestu k řešení. Je jedno, odkud pocházíme nebo jak vypadáme – jsme lidé a musíme se vzájemně podporovat.