V úvodní části rozhovoru s Terezou Jungwirthovou a Jánem Debnárem jsme si povídali o tom, co změna firmy přináší klientům, nebo, jak se firmám daří strategicky uchopit stále častěji skloňované téma zaměstnanecké zkušenosti, a to i s ohledem na důsledky, které přináší pandemie COVID-19. V pokračování rozhovoru se zaměříme na některá dílčí témata, která se ve firmách nově objevují, a podíváme se, jak se mění samotná role HR.
V reakci na události posledních měsíců firmy velmi zrychlily svou digitální transformaci a přístup k flexibilním možnostem práce. Řada zaměstnanců pravděpodobně už u nějaké formy práce na dálku zůstane. Jak připravit manažery na novou formu hybridního vedení týmů?
Skvělá otázka. Přesně takovou si dnes lídři pokládají. Pokud si vezmeme aktuální situaci, potřebná zručnost manažera pro vedení týmu na dálku a fyzicky je diametrálně odlišná. Je proto nutné přemýšlet nejen o nových kompetencích zaměstnanců plošně, ale také o kompetencích lídra samotného. Lze začít u prosté otázky: Co jsou kompetence motivujícího lídra budoucnosti?
Je dobré si také definovat další segmenty zaměstnanců, s nimiž bude potřeba cíleně pracovat. Manažeři nejsou jedinou skupinou, které se situace významně dotkla. Mohou to být také lidé, kteří dříve pracovali v kanceláři a nyní budou pracovat výhradně na dálku, nebo talenty, o které nechceme přijít. Jakmile si společnost ujasní prioritní skupiny, může se na ně začít dívat optikou zaměstnanecké zkušenosti a připravit odpovídající řešení – ať už technologické, nebo organizační.
Na druhou stranu tlak na digitalizaci a automatizaci má i svou stinnou stránku – obavu lidí ze ztráty zaměstnání. To může být velmi frustrující a demotivační aspekt...
Nahrazování rutinních činností je určitě trend, se kterým bude nutné i nadále počítat. Příkladem je třeba zmíněná analýza komentářů pro získávání zpětné vazby pomocí umělé inteligence (viz první část rozhovoru). Dříve takové hodnocení mohl dělat jeden člověk týden, dnes to vyřeší umělá inteligence za pár minut, navíc často v daleko lepší kvalitě. Na druhou stranu, já v tomto trendu vidím obrovskou příležitost posunout lidi k více naplňující a kreativní práci, ve které se budou moci seberealizovat a přinášet svou jedinečnou hodnotu firmě. V případě naší analýzy využívající umělou inteligenci se tak už nebudu zabývat samotnou administrativou dotazníků, ale budu mít více prostoru hledat kreativní nápady a cesty, jak data přetavit v konkrétní řešení.
Pokud to otočíme, mohou technologie a nástroje pro řešení zaměstnanecké zkušenosti pomoci zmírnit i vlastní obavy zaměstnanců?
Určitě. Nástroje a postupy pro práci se zaměstnaneckou zkušeností stojí na průběžném dialogu a naslouchání zaměstnancům, a tak jsou schopny zachytit nejen jejich potřeby, ale také jejich momentální obavy. Zaměstnanec tak nemusí čekat, až si jednou za rok sedne s manažerem u celkového ročního zhodnocení, a HR je schopno dostatečně včas zareagovat.
Otevřená a průběžná komunikace je v dnešní době naprosto klíčová. Dokonce jsem se setkal i s firmami, které přímo ve své HR politice deklarují, že nebudou do budoucna propouštět své zaměstnance, ale budou se aktivně podílet na jejich rozvoji a vytváření příležitostí pro jejich další uplatnění. To znamená, že ačkoliv technologie mohou část pracovních pozic časem nahradit, firma už nyní přemýšlí jak schopnosti lidí využít i za pár let.
Jakým způsobem se s diskutovanými trendy změní samotná role HR?
To je dobrá otázka. Určitě by měli být méně administrativními realizátory personálních politik, jako tomu bylo v minulosti. Jejich role už nebude o přerozdělování benefitů, evidenci dovolených apod. To zvládnou velmi dobře automatizované systémy. Měli by být mnohem více partnery byznysu v pravém slova smyslu. Smyslem práce se zaměstnaneckou zkušeností je totiž propojování obchodní strategie a talentu.
V byznysu se už nebavíme o tom, že potřebujeme nabrat 200 zaměstnanců a jak to uděláme. Jdeme o krok dále, řešíme, jakou kulturu potřebujeme a jací zaměstnanci nám pomohou být úspěšní i za dalších pět let. Hledáme lidi, kteří nám pomohou posouvat se dále. Diskuze tohoto typu jsou stále častější, tím pádem i HR získává mnohem strategičtější pozici. Domnívám se, že tento trend bude jen zesilovat a z dříve nerozlučitelné dvojice CEO a finanční manažer se postupně stane trojice zahrnující právě manažera HR.
Co byste závěrem doporučili personalistům, jejichž role vlivem stávajících okolností nabývá strategičtějšího významu?
Hlavně se nebát pokračovat v iniciativách a změnách, které pomohou firmu po krizi znovu nastartovat, a nesnažit se za každou cenu vracet do „starého normálu“. Je potřeba nastavit si nový normál, který bude společnosti sloužit lépe, a nebát se otevřít témata, která jsou dlouhodobě zafixovaná jako neměnná. Bude dobré položit si nejpalčivější otázky znovu a říct si, co je pro společnost klíčové, aby byla dlouhodobě úspěšná - které segmenty zaměstnanců a momenty zaměstnaneckého cyklu (nábor, adaptace, performance management atd.) jsou nejdůležitější a jak začít vytvářet takou zaměstnaneckou zkušenost která bude v souladu s aktuálním směrováním a ambicí firmy.