Zmínil jste se, že poslední rok vám dal možná více, než roky minulé. Jaké hlavní změny jste pocítili nejen v oblasti řízení lidských zdrojů, ale obecně v Albertu? Jaké vás nejvíce posunuly směrem dál?
Řekl bych, že pandemie potvrdila, že témata, kterým jsme se věnovali už před ní jako bezpapírová kancelář nebo důraz na zdraví a prevenci zaměstnanců, tak najednou nabyla na mnohem větším významu. Potvrdila nám také, že ve všech tématech budeme chtít pokračovat i poté, až pandemie skončí. Pokud bych měl zmínit věci mimo HR a ty v širším byznysu, tak tady máme dvě věci, které se nám paradoxně během pandemie podařilo uvést do života a máme z nich obrovskou radost.
První z nich je naše nová loajalitní aplikace Můj Albert, na kterou jsme dlouho čekali. Přišli jsme s ní sice možná až jako poslední v rámci retailového trhu, ale zároveň si myslíme, že je to v tuto chvíli bezkonkurenčně nejlepší loajalitní aplikace. Potvrzuje to i zájem našich zákazníků, kteří doslova boří všechny rekordy. Druhá věc, která je zatím v plenkách, je naše nová e-commerce online propozice, kterou zatím testujeme, ale věřím, že už brzy uvidíme více.
Změnila se role HR během pandemie a po pandemii tak, jak je vnímána managementem? Často slýcháme, že manažeři berou HR jako okrajovou záležitost, nebo naopak jako součást nejvyššího managementu. Jak to v současné době funguje v Albertu?
Troufnu si tvrdit, že se ta role nezměnila, zůstala stejná jako předtím a je taková, jakou ji s kolegy dlouhodobě budujeme. To znamená, že je někde mezi těmi dvěma extrémy, které jste popsal. Já jsem nikdy nebyl zastáncem teorie, že HR je ten, kdo řídí firmu a všichni ho jen poslouchají. Zároveň jsem ani nikdy nechtěl takové HR, které by pouze běhalo s papírem doleva doprava.
Myslím, že už před pandemií jsme měli HR nastaveno jako partnera, někoho, kdo vnímal byznys, kdo dokáže řídit 17 tisíc zaměstnanců v Albertu takovým způsobem, abychom naplňovali byznysové cíle. Během pandemie, byť byla situace hodně specifická, se toto všechno potvrdilo a pokračuje to nadále.
Popsal byste současné největší výzvy? Co považujete za nejbližší budoucnost?
Nejbližší budoucnost, asi tak jako všechny největší firmy na světě v tuto chvíli, řešíme, co bude po pandemii - jak se změní způsob práce. Už dlouhou dobu vedeme diskuse o tom, jak najít balanc mezi dvěma extrémy „všichni pracujeme v kanceláři” a poslední rok a půl „všichni pracujeme z domova”. Jak nastavit míru flexibility? Kde jsou správné hranice? Ukazuje se, že to je velmi složitá diskuse, protože žádný z těch extrémů nebude fungovat úplně stoprocentně. Myslím si, že následujících pár měsíců i v souvislosti s tím, jak se bude snad už pozitivně vyvíjet pandemie, tak nás bude určitě hodně zaměstnávat právě tato otázka.
Přibližte nám, prosím, jaké služby společnosti ASIANA využíváte a proč jste se rozhodli právě pro ni?
My jsme se společností ASIANA začali pracovat už někdy v roce 2005 objednáním letenek pro zahraniční cesty. Postupně se nabalovaly další služby a my začali zjišťovat, že je velkou výhodou mít spolehlivého partnera, který nám může zastřešovat další oblasti, týkající se travel managementu a řízení pracovních cest. Postupně jsme přidali hotely, organizaci tuzemských akcí, kde ASIANA plnohodnotně zajistí veškerou organizaci. Před pandemií, v roce 2019, jsme k tomu přidali i organizaci vzdělávacích akcí a aktivit.
Podívejte se na rozhovor se Ctiradem Nedbálkem, HR ředitelem společnosti Albert
Zaměřili jsme se především na Albert jako společnost, ale kdybychom měli hovořit o vás osobně, tak co vám současná doba nejvíce dává? Proč se ráno těšíte do práce právě v Albertu?
Možná budu velmi konkrétní. Měli jsme poprvé po 15 měsících hybridní meeting, sice s omezenou kapacitou 50 lidí, ale bylo to opravdu po 15 měsících, kdy jsem ke kolegům mluvil jinak, než přes obrazovku počítače. Pro mě to bylo něco nesmírně energizujícího, že si myslím, že z toho budu žít minimálně týden. Osobní setkání lidí mi obrovským způsobem chybělo.
A proč právě Albert? Je to o tom, jaká jsme firma, jakou máme kulturu. Když se řekne firemní kultura, tak to zní jako klišé, ale já jsem to u nás zažil poprvé doopravdy. A shodou okolností i během té pandemie, jsme zažili, jak dokážeme fungovat dohromady, jak dokážeme řešit věci společně, jak dokážeme táhnout za jeden provaz, a to jak lidé na centrále, tak i kolegové na prodejnách nebo ve skladech.
Poslední doba přinesla potřebu učit se nové věci, pracovat na seberozvoji a přizpůsobovat se okolnostem, které nedokážeme ovlivnit. Jaký tip nebo radu byste z pozice profesionála dal lidem, kteří se chtějí prosadit na trhu práce a zaměřit se na osobní rozvoj?
Má hlavní rada zní: Uvědomit si, že vzdělání a osobní rozvoj nekončí okamžikem, kdy dostudujeme školu, ať už střední, vysokou nebo postgraduální. Pojem, který tu s námi byl i v minulosti, ale nejspíš jen hypoteticky, je celoživotní vzdělávání. Pandemie znovu ukázala, že to opravdu jinak nejde. Trh práce se dynamicky mění, některé pozice mizí rychle, jiné a úplně nové zas vznikají, a tak nám to nedává jinou možnost, než na sobě neustále pracovat, rozvíjet se a hledat si možnosti, co se naučit. To je tedy asi ta hlavní rada, neusnout na vavřínech a uvědomit si, že nemohu s kvantem znalostí strávit a přežít celý život.
Pokud se podíváte do blízké budoucnosti, co byste si chtěl ještě v Albertu zažít a co byste si sám osobně chtěl vyzkoušet tak, abyste si na konci kariéry mohl říci, že se vám to podařilo?
Mám jeden sen, který se částečně týká Albertu, ale i celého retailu. Ukazuje se, že retail v České republice nikdy neměl na růžích ustláno. Vždy v porovnání s bankami, telekomunikacemi, konzultačními firmami apod. byl vnímaný jako taková popelka a velmi často zaznívalo oblíbené „Když se bude špatně učit, tak skončíš jako pokladní v supermarketu”. A já mám sen, že bych tohle chtěl zlomit. Aby to za pár let bylo minimálně stejně atraktivní zaměstnání i zaměstnavatel pro mladé lidi a jejich rodiče. Dnes v tomto bodě nejsme a já se svým týmem pracuji a budeme pracovat na tom, aby se to změnilo.