Mohla byste představit společnost Asahi?
Náš byznys je mezinárodní. Pivovary máme v Evropě, máme více než 20 pivovarů, ale patří k nám i exportní trhy.
Jak velký důraz na digitalizaci a na zavádění moderních systémů klade management firmy a co je motivátor?
Určitě velký. Naše cesta začala v roce 2018, kdy jsme tvořili menší skupinu. Zjistili jsme, že některé země používají převážně Excel, nemají žádné systémy, zatímco jiné byly digitálně výrazně pokročilejší. Přemýšleli jsme o tom, zda rozšiřovat stávající řešení do dalších zemí. Nakonec jsme ale dospěli k závěru, že by bylo rozumnější a zajímavější začít od nuly. Pro nás je klíčové mít jednotnou platformu pro všechny země, protože naše podnikání pokrývá celou Evropu, s centrálním sídlem v Praze, zejména pokud jde o výrobu.
Jaké byly další požadavky na platformu, pro kterou jste se rozhodovali?
Náš hlavní požadavek, na němž jsme stavěli celý projekt, byla zákaznická zkušenost. Snažili jsme se přinést do byznysu něco, co bude skutečným přínosem pro manažery a pro všechny zainteresované. Zaměřovali jsme se na to, aby vytvořené prostředí bylo intuitivní a pohodlné, takže jsme v tomto projektu stále měli na paměti potřeby koncových uživatelů. Chtěli jsme, aby pro ně bylo vše jednoduché, příjemné a efektivní. Naším záměrem bylo pokrýt celý životní cyklus zaměstnance a všechny procesy. Zvláštní důraz jsme kladli na správnou konfiguraci základních dat, konkrétně modulu Masterdata, který spravuje klíčová data našich zaměstnanců. To nám umožnilo posílat správná a kvalitní data do dalších firemních systémů.
Podívejte se na celý rozhovor Tomáše Pospíchala se Zdenkou Mocovou
Již padl název SAP SuccessFactors, ten byl tedy vítězným řešením? Proč jste se pro něj rozhodli?
Dlouhou dobu jsme pečlivě zkoumali trh a vybírali z mnoha dostupných řešení, z čehož vzešli dva finalisté. Pro SuccessFactors jsme se rozhodli kvůli kvalitní základně, ale také díky možnosti integrovat všechny potřebné moduly na jednom místě.
Jaká byla vaše role v rámci implementace? A jak velký je tým, který vše implementoval?
Byla jsem projektovým manažerem zodpovědným za oblast HR ve spolupráci s mou kolegyní Martinou, která vedla projekt a zastřešovala jeho technickou stránku. Zatímco mou rolí bylo řešení lidských zdrojů a zajistit, že všechny dodávky probíhají včas a v kvalitě. Velkou část mé odpovědnosti tvořil Change management, a to zejména vzhledem k virtuální povaze týmu. Do projektu bylo během celého procesu zapojeno více než 100 kolegů z České republiky.
Jedna věc je výběr systému, ale druhá otázka je výběr implementátora. Jak jste jej vybírali?
Věnovali jsme tomu opravdu hodně času a pečlivě jsme prostudovali veškeré dokumenty. Pro nás bylo klíčové rozhodnutí při výběrovém řízení založeno na kvalitě konzultantů. Hledali jsme konzultanty, kteří nejen dobře ovládají systém a znají jeho nuance, ale také mají dostatečnou zkušenost a porozumění procesu. Během několika workshopů s oběma finalisty jsme se zaměřili na to, jak dokážou konzultanti vést tým správným směrem a poskytnout cenné rady v designových otázkách.
Jak dlouho trvala tato fáze a jak dlouho trvala implementace?
Pro implementaci SuccessFactors jsme se rozhodli v dubnu roku 2019. Po schválení byznys case jsme měli přibližně čtyři měsíce na přípravnou fázi. Proces výběru implementačního partnera a smluvní vyřízení dokumentace trval přibližně 2,5 měsíce. Cílem bylo dokončit první a druhou fázi do února 2023.
S čím jste se museli ve fázi implementace vypořádat?
Na začátku implementace jsme neměli přesnou představu o tom, jak to proběhne, a spoléhali jsme se víceméně na intuici. Alokovali jsme expertizu na dva nebo tři moduly, s ohledem na odlišné požadavky v některých menších zemích. Dalším aspektem bylo řešení technických nedostatků a problémů, zejména integračních. Pokud bychom to mohli realizovat znovu, věnovali bychom přípravě mnohem více času a pozornosti testování. Navíc nás ovlivnila pandemie covidu. Nakonec jsme však dosáhli úspěchu.
Jak jste pracovali s Change managementem?
Od samého začátku jsme tento projekt prezentovali jako transformační, nikoli pouze jako projekt v oblasti lidských zdrojů nebo informačních technologií. Věděli jsme, že tímto projektem nastavíme nové pracovní postupy, nejen v rámci HR, ale především jako klíčový prvek úspěchu. Věnovali jsme mu pozornost od samého začátku. V každé zemi jsme měli svého změnového ambasadora, který měl být tváří této změny a pomoci nám integrovat a zakotvit nový systém.
Většinou to byli change byznys partneři, kteří měli dobrý vztah k danému obchodu. Před zahájením implementace prvního modulu v každé zemi jsme uspořádali rozsáhlé workshopy, kde jsme manažery provedli tím, jak budou věci fungovat a co přesně budou tyto změny znamenat. Samozřejmě jsme se setkali s různými reakcemi, protože někteří manažeři v některých zemích nebyli zvyklí na žádný systém, a tak jsme museli pracovat na přizpůsobení a podpoře jejich přechodu na nový způsob práce.
Dá se hovořit o rezistenci?
Nastala určitá rezistence, někteří z pracovníků nebyli dostatečně obeznámení s oblastí HR. Museli jsme v podstatě poskytnout HR vzdělání a tato strategie se ukázala jako velmi efektivní. Začali jsme s Change workshopy. Dalším důležitým rozhodnutím bylo, že jsme se nesnažili lidi nutit k účasti na rozsáhlých školeních, nebo je zavírat do místností na celé hodiny a ukazovat jim, kam mají klikat. Namísto toho jsme vytvořili krátká tréninková videa, která byla vždy zaměřena na konkrétní aktivity, které budou v novém systému provádět. Uvědomili jsme si, že manažeři mohou například provádět svůj první nábor až za rok, a proto jsme vytvořili snadno přístupná dvouminutová videa pro rychlé a efektivní školení.
Kdybyste se přepnula do role mentora pro firmy, které uvažují o zavedení podobného systému, existovaly by nějaké zásadní body, na které by si lidé z těchto firem měli dát pozor, na co by měli pamatovat?
Myslím si, že příprava a shromažďování informací předem jsou klíčové. Byla jsem vděčná za každou referenční platformu, kterou jsem měla s firmami, které již daný systém implementovaly nebo používaly. Nyní ráda navazuji kontakty s firmami, které se do podobného projektu pouštějí, protože vím, jak je to důležité. Příprava je klíčovým krokem, což znamená pečlivě určit, jaké lidi budu potřebovat, kdy je budu potřebovat a kolik času to bude trvat. Také je velmi důležité pracovat se stakeholdery, protože jako projektový manažer nebo člen projektového týmu budete potřebovat jejich podporu.
V našem případě například ředitelů, kteří musí rozumět, co je od jejich týmu potřeba a co jsme mohli změnit pro druhou fázi projektu. Znovu zdůrazňuji, že Change management byl klíčový, nejen směrem ven z firmy, ale i dovnitř. Na začátku projektu jsem začala psát newslettery, které byly distribuovány všem zaměstnancům v oblasti HR a IT. I když ne všichni pracovali na projektu, bylo pro mě důležité, aby všichni ve firmě věděli, co se děje, kde právě jsme a s jakými výzvami se potýkáme.
Jaké máte další plány s digitalizací?
Do budoucna máme v plánu rozšířit implementaci do Ameriky a Asie. Nicméně jsme se rozhodli zpomalit a věnovat se projektovému zakotvení systému. Během běhu projektu a postupného připojování zemí a modulů jsme zjistili, že některé země interpretují data odlišně nebo zadávají různá data odlišně. Proto chceme nyní zaměřit svou pozornost na správu dat, provést jakýsi "úklid" v systému a opravit a upravit data. Cílem je zjednodušit systém tak, aby všechny dashboardy obsahovaly správná a čitelná data napříč Evropou. Jak jsem již zmínila, je to důležité zejména vzhledem k tomu, že máme manažery rozprostřené napříč Evropou.
Budeme pokračovat také v Change managementu, který byl relativně snazší implementovat do obchodní sféry, ale změna mindsetu a postojů HR kolegů bývá náročnější, ačkoliv pro některé kolegy je efektivnější, když to za něho udělá manažer, protože oni nemají čas a je to rychlejší.
Současně pracujeme na přípravě návodů pro naše obchodní partnery. Cílem je poskytnout jim podrobné informace o systému, aby byli schopni efektivně podporovat byznys. Tato knowledge base bude obsahovat materiály určené jednak pro byznys partnery, kteří potřebují hlubší povědomí o fungování systému a materiály pro administrátory jednotlivých modulů.
Hlavním cílem je umožnit administrátorům samostatně pracovat se systémem a minimalizovat dotazy na náš tým. Například při ročním procesu performančního hodnocení, kdy se určité činnosti opakují pouze jednou za rok, mohou administrátoři zapomenout postup, a proto jim chceme poskytnout kvalitní školení a tréninkové materiály. Tyto materiály budou také sloužit jako užitečný zdroj informací pro naše nové kolegy v České republice nebo pro ty, kteří mění svou roli v rámci organizace.