Přehrát podcast
Cílem vaší firmy je, aby její klienti měli lepší kontrolu nad všemi částmi přijímacího procesu a měli také k dispozici systém pro rychlejší a přesnější hodnocení svých zaměstnanců. Doplnila byste k tomu něco?
Zakladatelé firem v sobě nesou vizi, cíle a účely, které chtějí skrze svůj podnikatelský záměr uskutečňovat. Avšak rychle zjišťují, že sami nemohou všechno zvládnout, a potřebují kolektiv pomocníků, aby bylo možné vizi uskutečnit a firma rostla. Na druhé straně je to také náročná práce, kdy čelíme neúspěchům. Případné propouštění s sebou nese zklamání. To může na motivaci a expanzi firmy působit negativně. V této situaci můžeme přijít na pomoc. Naším cílem je minimalizovat zklamání, udržet radost a zabezpečit, aby vedoucí měli více kontroly nad tím, co dělají, když najímají, hodnotí nebo spolupracují s lidmi. Tímto způsobem se snažíme podpořit české firmy a posunout je vpřed.
Performii vedete již téměř 20 let. Můžete nám prosím říct, jaká je vaše konkrétní pozice ve struktuře organizace? A existuje nějaká určitá role, která ve vaší pozici převažuje?
V současné době zastávám pozici výkonné ředitelky. Jsem také trenérkou a mám na starosti několik klientů. Zaměřuji se na kvalifikaci interního personálu a plním i další role v organizaci. Součástí mé práce je též komunikace s veřejností. Můj profesní vývoj v organizaci byl velmi pestrý, začínala jsem jako první zaměstnankyně a postupně jsem se zapojila do různých oblastí.
Půjčím si motto, které máte na svém LinkedInu: „Vždy jsem věděla, že chci dělat něco s lidmi a pro lidi. Nebylo mi jasné přesně co, ale nakonec jsem to našla. Užitečnost a hodnota pro druhé je to, čím měřím svůj vlastní úspěch, spokojenost.“ Jaká byla vaše cesta k profesnímu rozvoji?
Slovo rozvoj bych nepoužila. Byl to spíše divoký a nepředvídatelný vývoj. Obdivuji lidi, kteří už odmalička najdou vášeň pro určitou oblast a věnují se jí. Myslím, že jsou v tomto ohledu mnohem efektivnější, protože svou energii a pozornost soustředí na jednu věc a dosahují rychle výsledků. U mě to tak nebylo. Během střední školy mi to celé přišlo zbytečné, a upřímně řečeno, necítila jsem v ní smysl. Důležité pro mě bylo co nejdříve se osamostatnit. I když jsem měla skvělé rodiče, kteří se o mě postarali, chtěla jsem být nezávislá. Škola mi nepřipadala zajímavá, protože jsem neviděla spojení s tím, co mě opravdu zajímá. Uvažovala jsem různě a zkoušela různá zaměstnání jako práci v restauraci, abych se nějak našla.
Po různých zkušenostech jsem se začala upínat ke korporátnímu prostředí. Věnovala jsem se pozicím v oblasti marketingu. Pečovala jsem o zákazníky a školila jsem pracovníky našich klientů. Zde jsem začala vnímat lidský faktor – že lidé jsou rozdílní, někteří si informace osvojí, jiní je rychle zapomenou. Tento lidský aspekt mě začal více zajímat. Během pracovního procesu jsem si uvědomila, že je to oblast, která mě nesmírně baví, a chtěla jsem se dozvědět více. To bylo v době, kdy jsem se již odchýlila od školního směřování, protože mi to nepřišlo smysluplné. Zvláště na účetnické škole jsem rychle zjistila, že to není to, co mě naplňuje. Z toho důvodu jsem tím směrem nešla.
Poté jsem se v rámci společnosti postupně dostala k oblasti vzdělávání. Zde jsem se mohla zabývat tímto tématem podrobněji. Nakonec jsem narazila na mezinárodní úrovni na formát, který byl přítomný ve vzdělávacích firmách, ačkoliv v ČR nikoliv. Jako personalista jsem si osvojila know-how, s nímž nyní pracuji, a které poskytujeme firmám. Zjistila jsem, jak to funguje, jak s tím lze pracovat a jaké jsou ohromné výhody a přínosy. To mě nadchlo natolik, že jsem se do toho pustila a stále se toho držím.
Kdo jsou klienti Performie, dá se to specifikovat?
Naším cílem je přilákat a udržet schopné lidi bez ohledu na obor či zaměření podnikání. Nepovažuji za nutné to definovat podle odvětví. Klíčové je spíše pochopení fáze firmy, která si uvědomuje potřebu systematického přístupu k personální péči a náboru zaměstnanců. Tento úkol by neměl spočívat pouze na jednotlivcích, kteří se jím zabývají intuitivně. Tato metoda již nestačí, je to finančně nákladná a energeticky vyčerpávající. Naši klienti si uvědomují důležitost systematického řízení péče o zaměstnance a úspěšného náboru.
Mluvila jste o vašem know-how. Chtěl bych se zeptat, zda témata vašich projektů vycházejí od vašich klientů, nebo naopak usilujete o začlenění témat do polohy, kde můžete využít své know-how?
To se liší podle situace. Většinou se snažíme iniciovat témata nebo spíše zaměření, které považujeme za zásadní. Rozumíme, že úspěch závisí na tomto přístupu, což mnohdy společnosti neberou v úvahu nebo to nepovažují za natolik důležité, což nás motivovalo zaměřit naši pozornost tímto směrem.
Která témata to jsou?
Velmi typicky se jedná o produktivitu a schopnost jednotlivce dovést projekty do úspěšného konce. Tento aspekt má různou podobu u různých lidí a není to dovednost, kterou lze jednoduše nacvičit. Je to charakterová vlastnost, kterou dokážeme identifikovat. Mnohdy je však tento aspekt opomíjen v procesu výběru pracovníků, a proto mu věnujeme značnou pozornost. Na druhou stranu, jsou i témata, která přicházejí od našich klientů. Například se často zabýváme otázkami spojenými s generacemi nebo fluktuací pracovníků a na to reagujeme poskytnutím našich perspektiv a know-how.
Některá témata se pravidelně vrací, zatímco jiná jsou naprosto nová a souvisejí s aktuálním přechodem do digitální éry a novou generací vstupující na trh práce. Jaký je váš pohled na tento vývoj?
Je pravdou, že již uplynulo téměř 20 let od doby, kdy jsem se začala pohybovat v tomto oboru, konkrétně ve vztahu k našim klientům. Zřetelně vidím, že i přes změnu pojmenování a nové trendy se témata v podstatě stále točí kolem podobných myšlenek. Mohou být představována jinými slovy nebo v novějším kabátě, ale v podstatě se jedná o stejné základní principy. Někdy může přijít nový problém, který je modernější, ale zůstáváme v podstatě na stejné cestě. Když se zamyslím nad situacemi, které byly děsivými strašáky před 10 nebo 15 lety, jako třeba ekonomické krize, vidím, že jsme se s tím vším vypořádali. Dnes jsme zde opět s podobnými výzvami, avšak v jiném kontextu. Z toho vyplývá, že i když se opakují různé vlny a krize, principy, které se osvědčily, jsou stále platné. Osobně věřím, že držení se osvědčených postupů je klíčové a reagovat na aktuální dění je samozřejmě nutné. Nesmíme však opomíjet základní pilíře.
V rámci přípravy na podcast mě zaujalo jedno vaše lehce kontroverzní tvrzení, a to, že nábor zaměstnanců podle jejich životopisu patří do minulého století. Myslíte, že opravdu je životopis v 21. století mrtvý?
Naším přístupem bylo záměrně zvolit kontroverzní pohled. Ale všimli jsme si, že mnoho klientů stále zdůrazňuje důležitost životopisů a firmy tak zůstávají uvězněny v ustálených postupech a nemohou se oddělit od rutinních zvyklostí, což jim brání vidět věci z nové perspektivy. Proto jsme přišli s alternativním přístupem, který nás vede k opačnému konci této otázky. Věříme, že nábory zaměřené na životopis nejsou nutně ideální z hlediska náborového pracovníka a že se v některých případech může stát, že ten správný kandidát prošel mimo zorné pole právě kvůli tomu, že náborář nepoznal potenciál, který kandidát nabízí. Tím jsme chtěli poukázat na to, že životopis stále může hrát určitou roli, ale zároveň nemusí být definitivním kritériem pro výběr nového zaměstnance.
Jaké faktory mohou ovlivňovat personalistu, který má před sebou kvalitně napsaný životopis, a co jsou nejběžnější prvky, které ovlivňují jeho vnímání?
I když kandidát zpracuje svůj životopis vizuálně atraktivně a graficky pěkně, není to pro nás primární faktor. Avšak je pravda, že někdy se stane, že personalista má předem v mysli konkrétní profil kandidáta – například hledá obchodníka ve věkovém rozmezí 35 - 48 let. Pokud vidí v životopise letité zkušenosti, může to být bod, který ho zaujme a upoutá. Na druhou stranu, pokud se v životopise objeví něco, co nesouzní s očekáváním, personalista může životopis odložit. Tato tendence je základem pro různé úhly pohledu personalisty, které mohou vést k různým závěrům ohledně kandidátovy vhodnosti pro danou pozici.
Někdy může kandidát napsat skvělý životopis, zdá se, že má všechny požadované zkušenosti a dovednosti. Personalista může být nadšený a uvěřit, že konečně našel dokonalého kandidáta. Toto nadšení však může způsobit, že personalista se stává až příliš uvolněným a nedokáže dostatečně bdít nad racionálním hodnocením. To znamená, že může ztratit schopnost prověřit a zkontrolovat věci pečlivě. A to není zrovna ideální.
K tomu ještě přidáváme, že dnes existují agentury, které umí upravit životopisy kandidátů tak, aby byly co nejatraktivnější. Mohou vymazat nevhodné zkušenosti, přidat zdůraznění na nedůležité věci a celkově přetvořit celý dojem. Sama tuto zkušenost mám.
Sledujte HR News na Spotify
Poslouchtejte naše podcasty a rozhovory také na Spotify.com. Tento podcast najdete zde.
V rámci procesu náboru ovšem neexistuje univerzální šablona pro ideální životopis a profil kandidáta, který by vyhovoval i názorům managementu. Právě ten často rozhoduje, zda kandidáta přijmout, či nikoliv.
Samozřejmě, zejména v případě managementu se rozhodování často zaměřuje na životopis kandidáta. Například technický ředitel, jehož každodenním zájmem je technický provoz, hledá v životopisu kandidáta kompetence a zkušenosti. Tím pádem by ideálně chtěl najít někoho, kdo by mohl převzít danou pozici a plynule ji řídit bez většího zásahu. To však často zahrnuje i nereálná očekávání, neboť každá firma je odlišná a nový člen týmu bude potřebovat určitou dobu na přizpůsobení. Tento úzký pohled manažera může vést k upřednostňování zkušeností, dovedností a vzdělání kandidátů.
I když personalista může rozpoznat talent u kandidáta, jehož CV nesplňuje předpokládaná kritéria, tak kvůli manažerům, kteří dávají důraz na určité znalosti a zkušenosti, nemusí daný člověk výběrovým procesem projít. Snažíme se personalisty nejen vzdělávat, jak efektivně a úspěšně pracovat, ale také jim pomáháme chápat perspektivu managementu. To zahrnuje nejen nejvyšší vrstvy, ale i nižší a střední management. Důležité je, aby oba týmy sdílely shodné pohledy a kritéria ohledně důležitých faktorů.
Ještě se vrátím do minulého století, protože mě napadl motivační dopis. Je ještě realitou? Kdy jste ho naposledy viděla?
Osobně jsem se s tím setkala již před dlouhou dobou. Jednou mi takový e-mail poslala kolegyně, i když už to bylo před mnoha lety. Poslala ho bez jakékoliv žádosti, rovnou s životopisem. Ano, to je poměrně ustálený trend, že mnoho kandidátů to považuje za automatický krok. V současné době se také stále více prosazuje zasílání odkazu na LinkedIn profil.
Co je pro vás osobně zásadní, když si vybíráte nového člena týmu?
Je to kombinace několika faktorů, ale v zásadě jsou dvě nejvýznamnější složky. Za prvé je klíčové, aby daný člověk skutečně rezonoval s naším posláním a činností. Nemělo by jít pouze o pěknou představu, která zaujme povrchně, ale měl by mít hlubší vnímání toho, čemu se naše společnost skutečně věnuje, aby to pro něj mělo smysl a chtěl tím aktivně přispívat. To je první aspekt.
Za druhé je důležité, aby měl tento jedinec v minulosti dosažené výsledky, které jsou významné a prokazatelné, ačkoliv nemusí být nezbytně ve stejné oblasti jako HR. Zde není nutné, aby byl expertem v našem specifickém odvětví. Stačí, když má předchozí úspěchy, které jsou trvalé a reprezentují jeho schopnost překonávat výzvy, dosahovat kvalitních výsledků a nejen jednorázově, ale s dlouhodobým výhledem. Není podstatné, zda dosáhl významných úspěchů na celosvětové úrovni, například vítězstvím v soutěži či napsáním bestselleru. Důležité je, že se dokázal prosadit v určité oblasti, vyřešit obtížné situace a dosáhnout trvalých výsledků.
Ale jak to zjistit, jak to ověřit?
Je to právě to know-how, které zdůrazňujeme a sdílíme s našimi klienty. Toto know-how je překvapivě jednoduché, a přesto klíčové. Zásadní je porozumět, jakým způsobem jedinec pracuje, a jak jsou nastaveny jeho způsoby fungování. Většina z nás by si možná řekla, že dokončení úkolů je prostá záležitost, ale realita ukazuje, že to není vždy tak jednoduché a efektivní, jak by se mohlo zdát. Někteří lidé jsou schopni sice dokončit úkol, ale aby překonali bariéry a dosáhli výsledků, potřebují značnou podporu, dohled nadřízeného nebo někoho, kdo by je k tomu motivoval.
Jedním z našich hlavních cílů je nalézt lidi, kteří mají schopnost samostatně se dokázat vypořádat s výzvami a dotáhnout věci do konce. Díváme se na minulost jako indikátor toho, jakým způsobem se daná osoba chová. Princip recidivy je nám v tomto směru velice užitečný. Když člověk v minulosti prokazoval schopnost řešit problémy a překonávat překážky, pravděpodobně tak bude činit i v budoucnosti. Naopak, pokud se v minulosti snažil jen minimálně a nebyl schopný samostatného zvládnutí úkolů, je mnohem obtížnější očekávat, že se zásadně zlepší.
Na vašem profilu na LinkedInu uvádíte, že se specializujete na budování úspěšných týmů. Co konkrétně tím myslíte? Podle mého pohledu má většinou vliv na dynamiku týmu jeho manažer nebo vedení firmy, což se odráží ve firemní kultuře a hodnotách. Jaký je váš přesný přínos v rámci tohoto procesu?
Klíčový vliv na tým má jeho vedení, a právě proto se zaměřuji na školení vedení a nejen na náborový proces, ale také na efektivní spolupráci v týmu. Pomáhám vytvářet vyvážené pracovní prostředí, podporující kooperaci mezi členy týmu. Zároveň se snažím vytvořit prostředí, kde lidé, kteří se snaží a jsou produktivní, se cítí jako doma, zatímco ti méně angažovaní nebo neproduktivní se budou cítit nepohodlně. Toto je oblast, která mě velmi zajímá, mám v tom bohaté zkušenosti a ráda sdílím své know-how, abych pomohla při budování a udržování týmů.
Jak ovlivňuje hledání kandidátů demografická křivka?
Hledání ideálního zaměstnance může být v kontextu určitého věku a specifických dovedností omezené nebo to tak spíše působí. Tím se zdánlivě zužuje koridor možných kandidátů, což v situaci s menším počtem uchazečů zhoršuje celkovou situaci. S růstem podnikatelských aktivit a zvyšujícím se počtem otevřených pracovních míst se navíc tento problém ještě prohlubuje. My se snažíme přistupovat k této situaci z opačné strany, dáváme šanci lidem, a to i přesně těm, kteří by třeba nemuseli splňovat všechny konvenční parametry, jako je věk či akademické znalosti, abychom nabídli alternativu pro ty, kdo hledají možnosti mimo tyto tradiční hranice.
Zaměřme se na jiné aspekty, jako je například pracovitost, touha učit se a přispívat k firmě. Tyto faktory jsou odlišné od toho, zda má jedinec určité vzdělání nebo jaké je jeho věkové rozpětí. Rozhodně to může působit nekonvenčně, ale máme ověřené důkazy o účinnosti tohoto přístupu. Naše filozofie je podložena skutečnými výsledky, protože firmy, které se drží tohoto principu, mají dostatek vhodných kandidátů. Dále bych ráda poznamenala, že vzhledem k demografickým trendům a konkrétním profesím, jako je například stavebnictví, lze snadno zjistit, že není dostupný počet kvalifikovaných inženýrů v daném věkovém rozpětí a lokalitě. Firma se tak ocitá v pozici, kdy se musí zaměřit na efektivní získávání zaměstnanců v tomto specifickém kontextu.
Nyní vytane logická otázka: „Tak co teď? Musím zvýšit mzdu, posílit benefity, abych přilákal kandidáty?" Takový přístup může mít nežádoucí důsledky, které nemusí být vždy pozitivní pro firmu nebo pro pracovní trh jako celek. My se díváme za hranice tohoto tradičního přístupu. Skutečností je, že existuje značné množství pracovníků, kteří mají obrovský potenciál a jsou ochotní pracovat samostatně, překonávat překážky a dosáhnout výsledků. To jsou zaměstnanci, které každá firma hledá. Dále víme, že dalších 60 % pracovníků chce pracovat, ale potřebují jistou míru vedení a podpory, aby mohli dosáhnout svého maximálního potenciálu. Zbývajících 20 % by mohlo být považováno za problémové, protože i s investicí do jejich vývoje není výsledek vždy adekvátní.
Z celkového počtu dostupných pracovníků, bez ohledu na jejich věk nebo vzdělání, vidíme, že alespoň polovina z nich je využitelná. Toto je optimističtější pohled, než když se spoléháte na velmi omezený výběr kandidátů, například pět inženýrů se specifickým vzděláním. Je nezbytné řídit se jinými parametry než těmi tradičními, které jsou zavedeny a běžně se používají.
Setkala jste se ve vaší praxi také s tím, že se firma rozhodla, že těch 20 % neproduktivních lidí nepotřebuje?
Takhle by to určitě být nemělo. Například bychom mohli uvést, že pokud už firma zvažuje tuto cestu, je vhodné, aby měla povědomí o těchto 20 % problematických pracovnících. Někdy není snadné identifikovat problémy u zaměstnanců, zejména u těch, kteří dokážou dobře prezentovat sebe a působí na první pohled jako nadprůměrní. Někteří lidé mohou vypadat nenápadně, ačkoliv jsou velmi výkonní. Je tedy důležité, aby zaměstnavatelé dokázali rozlišit, kteří z těch 20 % jsou skutečně problematičtí.
Mezi těmi 20 % problémovými existuje i další stupeň, a to ti nejméně přínosní, tedy asi 2,5 %, kteří systematicky škodí firmě. V těchto případech doporučujeme tvrdý postup, tedy jejich propuštění, protože existuje riziko, že dokonce pouhá přítomnost takové osoby zpomaluje celkový rozvoj společnosti. Rozhodně je tedy třeba začít s tím, co nejvíce ovlivňuje růst firmy a v této souvislosti dát jasný signál, co je v rámci firemního prostředí tolerováno a co již nikoli.
Jak reaguje management a majitelé firem, když od vás slyší podobné věty? S jakými reakcemi na ně jste se již setkala?
Zažila jsem asi vše a myslím, že už mě nic nepřekvapí. Na začátku to ale bylo jinak. Když jsme prováděli vnitrofiremní personální audit týmu a odhalili některé lidi, které jsme považovali za problematické, byla to pro mě při předávání výsledků trochu nepříjemná chvíle. Obávala jsem se reakce. Zvláště, když jsem měla sdělit třeba obchodnímu řediteli, že existují problémy, které zasahují i do samotného jádra firmy. Předávání výsledků bylo jako pohyb po tenkém ledě, a tak jsem si před tím mnohdy nevyspala. To napjaté očekávání, jaká bude reakce. Byl to právě ten obchodní ředitel, který tuto situaci vcelku bez komentáře potvrdil. Jako by to tušil, jen to nebyl schopen přesně pojmenovat.
Tyto problémy zůstávaly spíše v rovině dojmů a pocitů, nikoli konkrétních faktů. A právě tím, že nebyl schopen s tím něco udělat, se to stávalo jakousi nevyřčenou bariérou. Když byla tato situace na stole v reálných datech, stala se neoddiskutovatelnou.
Někdy to nebylo zrovna jednoduché, ale s odstupem času mohu říct, že to mělo pozitivní důsledky. Firma se nějak "odpoutala", věci, které dosud stály, se začaly hýbat, pracovníci neodešli a firma se začala zdokonalovat na mnoha frontách. Takže zpětně mohu konstatovat, že i když to bylo obtížné, následky byly nesmírně pozitivní, a dokázalo se, že právě ta osoba, která byla identifikována, byla klíčová pro celkový rozvoj společnosti.
Vrátím se k boji o nové zaměstnance. Firmy to často řeší velkou škálou nejen benefitů, ale také vzhledem pracovních prostor kanceláří, remote spoluprací. Je to podle vás udržitelná cesta?
Zřejmě to částečně vyžaduje aktuální doba, a je vhodné se trochu přizpůsobit. Nelze to úplně ignorovat, něco má určitě svůj smysl. Rozhodně není na škodu vytvářet pozitivní pracovní prostředí, kde se zaměstnanci cítí pohodlně. Nicméně je podle mého názoru zdravé udržovat perspektivu, že benefity a podobné výhody by měly být především rezervovány pro ty nejlepší pracovníky. Neměla by to být jakási „mrkev pro osla", kdy se člověk musí předhazovat, aby byl motivován. Je důležité si uvědomit, že stále přidávání a zvýhodňování může vést k neudržitelnosti a ztrátě výhod.
Mělo by to být vyvážené. To, co zaměstnavatel dává zaměstnanci, by mělo být spojeno s jeho produkčním přínosem a to v reálném čase. Nemělo by to být přístup typu „teď ti platím a doufám, že za rok to něco přinese", což může být nejen neefektivní, ale i rizikové. Pamatuji si, že jsem se v minulosti dostala do situace, kdy jsem byla zákazníkem telefonního operátora. Platila jsem za služby, ale následně jsem zjistila, že noví zákazníci mají zcela odlišné, atraktivní podmínky včetně některých bezplatných výhod. To mě motivovalo přejít k jinému operátorovi. Tato situace mě utvrdila v tom, že takové nerovnosti mohou být reálné a že se nejedná jen o problém u telefonních operátorů.
To jsme v České republice asi zažili skoro všichni…
To je vlastně jen takový moment, kdy si uvědomíte sami pro sebe, že situace je nespravedlivá. A právě to se někdy děje v souvislosti s tím, když se snažíme získat nové zaměstnance a chceme tento proces zrychlit. Tím se dostáváme k riziku, že přilákáme lidi, kteří skutečně nemají zájem o práci, ale chtějí jen benefity. Co je možná ještě horší, že tím můžeme značně zneklidnit, rozzlobit nebo dokonce frustrovat stávající zaměstnance. Existují ovšem i jiné dlouhodobější přístupy, které skutečně motivují zaměstnance a přimějí je cítit se spojeni s firmou.
Jaký máte názor na efektivní práci s motivací? Kde vidíte potenciál úspěchu v externí motivaci a naopak, kdy by mohla být taková motivace spíše kontraproduktivní?
Není zcela jasné, zda je to kontraproduktivní, ale stojí za zvážení, že motivace není pro všechny stejná. Můžeme říci, že existuje rozpětí motivace, kde někteří lidé jsou motivováni převážně finančně. To není nezbytně špatně, neboť každý potřebuje nějakou odměnu za svou práci. Ale zdařile motivovat lidi jen penězi může být problematické, protože nezávisí na tom, co dělají, ale pouze na finanční kompenzaci.
Existují i lidé, kteří jsou motivováni také dalšími výhodami spojenými s prací, jako je umístění blízko domova, možnost vzdělávání, služební automobil apod. To jsou další faktory, avšak stále zůstává závislé na vnějších podnětech, což může vést k pocitu, že úsilí nemá smysl, pokud tyto vnější podněty chybí. Navíc, někteří mohou být motivováni jak finančně, tak i osobními výhodami a zároveň být nadšeni tím, co dělají. Cítí se zapojeni do celého procesu a mají pocit, že přispívají ke společnosti. Tento druh motivace je mnohem hlubší a zahrnuje smysluplnost a uspokojení z práce, nikoliv pouze vnější odměny.
Měli bychom tedy zvážit různé faktory, které ovlivňují motivaci jednotlivců a hledat způsoby, jak motivovat holisticky, což zahrnuje finanční odměny, osobní výhody a hluboký pocit smysluplnosti v práci. Mým cílem nejsou jen peníze, odměny a výhody, ale také toužím přispět, a to znamená, že jsem zapojen do něčeho většího než já sám. To už znamená, že moje motivace vyzařuje směrem ven, nikoliv pouze na mě samotného. Lidé, kteří jsou na této úrovni, jsou spokojeni s tím, co dělají, nacházejí smysl v tom, co tvoří, a přestože se mohou setkat s problémy a výzvami, naplňuje je to.
Existuje ještě vyšší úroveň motivace, kdy práce představuje životní styl, kdy ji považuji za svůj vlastní projev. Pracovat s takovými jednotlivci je nesmírně potěšující. Když do svého týmu přijmu takové člověka, mohu si gratulovat, protože vím, že mám kolem sebe lidi, kteří jsou schopni vydržet i v těžkých obdobích, když nemůžeme nabídnout všechny benefity nebo kdy se kvůli různým okolnostem musíme stěhovat do menších prostor. To vše dokážeme překonat, protože nás spojuje něco hlubšího než jen finanční odměny nebo různorodé výhody
Důležité je, aby s motivací pracoval hlavně přímý management, není to často kámen úrazu?
Rozhodně. Čím výše je manažer na škále motivace, tím lépe s tím musí pracovat. Bude obtížné, aby manažer, který je motivován pouze penězi, uměl motivovat jiným způsobem. I kdybychom ho školili, aby vytvářel vize, podporoval firemní cíle a pracoval s týmem, dělal by to mechanicky a ne z vlastního přesvědčení, což by nebylo účinné. Jeho hlavním nástrojem by zůstaly odměny a toto monotónní motivování by se projevovalo. To nepochybně souvisí s tím, že management musí správně motivovat, ale aby to bylo efektivní, musí být sám správně motivován.
Přinášejí nové generace i nové prvky do oblasti náboru a do práce s motivací zaměstnanců?
Samozřejmě. Jsem z generace, která má své vlastní vnímání. Vidím, že jejich způsob myšlení je odlišný, což však neznačí nutně horší. Je to prostě jiné, podobně jako u každé generace. Asi i naše babičky a prababičky by popisovaly naši generaci podobným způsobem. Je důležité na toto nahlížet s porozuměním. Vezměme si třeba příklad: pozoruji, že jsme byli nadšení, když nám byla nabídnuta příležitost, to nás motivovalo k převzetí zodpovědnosti. Nicméně nyní se zdá, že mladší generaci tyto příležitosti nestačí, protože u nich nevyvolávají stejný pocit zodpovědnosti a nenastartují iniciativu. Je potřeba si uvědomit, že toto je něco zcela odlišného a musíme se naučit pracovat s tím, abychom pochopili, co pro tuto mladou digitální generaci znamená skutečně posílení zodpovědnosti a co podnítí jejich iniciativu. To, co bylo pro nás, nemusí být pro ně.
Na čem v Performii pracujete aktuálně, co je před vámi?
Máme před sebou mnoho úkolů a projektů, a mezi nimi je jedna velice zajímavá věc. Narazili jsme na kolegu z Kolumbie, který se věnuje mladým generacím a mladým lidem, včetně adolescentů. Má hluboké znalosti na toto téma a také rozsáhlou praxi. Sám má kolem sebe mnoho mladých lidí. Uskuteční pro nás jednodenní seminář věnovaný tomu, jak pomoci mladým lidem najít smysl a účel, jak je vést a formovat tak, aby se stali produktivními a pro společnost prospěšnými lidmi, kteří zároveň naleznou štěstí ve svém snažení. Tento seminář nás velmi zajímá, neboť mnozí naši klienti se nás ptají, jak pracovat s novými mladými zaměstnanci. Mají pocit, že jim nerozumí, nevědí, jak je správně vést. Zajímavé je, že tato problematika může být užitečná i pro rodiče, kteří mají dospívající děti. Cítí, že stojí před výzvou, jak s nimi komunikovat a jak je vést k nezávislosti, aktivitě a sociálnímu úspěchu, přičemž si zachovávají svou radost a spokojenost.
Celou dobu se tady bavíme o motivaci druhých, chtěl bych se proto zeptat na vaši motivaci, na to, co vás na práci baví nejvíce a co vám dělá největší radost?
Z dlouhodobé perspektivy mě velmi těší, když se setkám s lidmi třeba na základních seminářích pro manažery a personalisty. V průběhu těchto setkání probíráme jejich aktuální problémy, výzvy, kterým čelí, a způsoby, jakými se snaží je řešit. Když na sebe po dvou nebo třech letech opět narazíme, zjistím, že se situace značně zlepšila. Jejich týmy se zvětšily, na tvářích mají úsměvy a zdá se, že mají pevnou víru v to, co dělají. Výzvy, které přicházejí, berou zcela přirozeně a ví, jak se s nimi vyrovnat. Tento růst a pokrok mě naplňuje energií a motivací. Přestože už nejsem jediným vysoce vytíženým trenérem a konzultantem, protože máme další kvalitní odborníky, cítím nadšení, když vidím, že naši klienti i naši konzultanti a trenéři dosahují úspěchů a že se těší z toho, co zažívají. Tento pocit se tímto procesem mnohonásobně rozšiřuje, což mě naplňuje velkou radostí. Je to skvělé.