Chybovat při výběru zaměstnanců je lidské, zároveň však také velmi nákladné. Nikdo od vás neočekává, že se rozhodnete správně ve všech případech. Riziko špatného rozhodnutí však lze výrazně snížit, uvědomíte-li si nejčastější chyby.
- Přílišná závislost na pohovoru při hodnocení uchazečů. Přijímací pohovor může být sám o sobě velmi zavádějící. Často totiž postrádá strukturu. Jindy si zase náboráři neuvědomují, že uchazeči již prošli několika jinými pohovory a vytvořili si cit pro předvídání běžných otázek. Nebezpečný je také „haló efekt", kdy se náborář řídí spíše osobní chemií než reálnou možností uchazeče uspět v dané pozici.
- Příliš mnoho kritérií pro výběr. Náboráři někdy zapomínají, že získat v reálném světě ideálního uchazeče, který vyhoví všem jejich kritériím, není vždy možné. Nikdo nemůže vstoupit do nové organizace, znát všechny aspekty jejího fungování a okamžitě se stát hvězdou. Je proto třeba, aby prioritně sledovali hlavní parametry a ty méně významné dokázali přejít.
- Syndrom krize aneb „Potřebujeme někoho hned teď". Často se stává, že náboráři podléhají tlaku při odchodu jednoho ze zaměstnanců. Uvolněné místo se snaží obsadit tak rychle, že přijmou téměř kohokoli. Měli by však vždy postupovat co nejuváženěji a dobře prověřit všechny možnosti, aby se situace brzy neopakovala.
- Syndrom blízkého aneb „Přijal jsem toho zaměstnance na doporučení jeho sestry, otce nebo přítele, který pro nás pracuje". Reference jsou důležitou součástí náboru nových zaměstnanců. Na přijetí rodinného příslušníka nebo přítele některého z vašich stávajícího zaměstnanců není nic špatného. Fatální chybou je však tyto lidi neprověřovat. Kontrola referencí může být nudná, vyplatí se však ve světle frustrace a nákladů spojených s přijetím špatného člověka.
- Syndrom muže činu aneb „Přijal jsem jej, protože řekl, že bude rád dělat práci, kterou já nenávidím." Tento postup je běžnější, než jsou náboráři ochotni přiznat. Je to totiž velmi lákavé. Po čase však můžete tohoto rozhodnutí litovat. Zaměstnanec s opačnými názory se může stát překážkou v prosazování věcí, které potřebujete.
- Haló efekt aneb „Musím jej přijmout, protože je stejný jako já". Pokud nechcete přijmout někoho, kdo vás nahradí, neměli byste to dělat. Jiné pozice většinou vyžadují jiné profesionální dovednosti, než máte vy.
- Hodnocení osobnosti místo dovedností. Existuje jen velmi málo osobnostních faktorů, které souvisejí s konkrétní pracovní rolí. Vy byste se měli soustředit na testování dovedností uchazečů. I když může být dobré vědět, že uchazeč o pozici prodejce má sebevědomí a hodně energie, důležitější je ujistit se, že je schopen udržet si stávající zákazníky a získávat nové.
- Nepropůjčení sluchu uchazeči za účelem otestování emoční inteligence. Na většině pohovorů se více mluví než poslouchá. Náboráři totiž zapomínají, že smyslem pohovoru je nejen zhodnotit dovednosti a zkušenosti uchazeče, ale také jeho emoční inteligenci. Náborář by měl kromě kladení otázek poslouchat, jak je uchazeč schopen vyjadřovat své názory.
- Neschopnost myslet jako obchodník a cítit nadšení vůči své organizaci při komunikaci s uchazeči. Náborář by měl být schopen projevit nadšení a pozitivní přístup ke svému zaměstnavateli. Uchazeči totiž mohou zvažovat více nabídek, a jelikož neznají firemní kulturu, je právě náborář tím, podle něhož ji budou posuzovat.
- Přijímání uchazečů s odpovídajícími dovednostmi, ale nevhodných pro váš tým nebo organizaci. Při výběru uchazečů by se nemělo zapomínat na zhodnocení možnosti, jak dobře zapadnou do týmu a firemní kultury. Perfektní uchazeč s osobností nebo chováním, které jasně koliduje s firemní kulturou, se může negativně podepsat na produktivitě celého týmu.
-kk-